Построение бизнеса РОЗРОБКА ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ

ПРОГРАМ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

Проблематиці цієї теми притаманний комплексний, комбінований характер, оскільки вивчення теоретичних аспектів проблеми розробки та реалізації програм підвищення конкурентоспроможності, а також питань, пов’язаних з управлінням цими процесами, слід здійснювати, виходячи із загальнометодичних підходів до управління програмами та проектами, а засвоєння прикладних аспектів (склад, елементи, методи реалізації конкретних програм підвищення конкурентоспроможності) має здійснюватися шляхом опрацювання спеціалізованої літератури (періодичні видання відповідного характеру, монографії, матеріали науково-практичних конференцій тощо), в якій викладено досвід розв’язання цих проблем, накопичений на сьогодні підприємствами.

7.1 Концепція розробки та забезпечення реалізації програми підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Концепція розробки та основні елементи програми підвищення конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота по роз’ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.

Процес підвищення конкурентоспроможності потребує врахування специфіки взаємозв’язку як між елементами організації, так і з їх оточенням, і являє собою процес прийняття рішень (включаючи цілі, методи, плани) по досягненню цілей підвищення конкурентоспроможності. При цьому менеджмент підприємства повинен:

- об’єктивно оцінювати існуюче положення організації;

- визначати концепцію підвищення конкурентоспроможності;

- наочно представляти та пояснювати очікувані результати вдосконалення діяльності.

Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства, виконання котрого обмежено в часі, а також пов’язано зі споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Діяльність як об’єкт управління розглядається у вигляді програми тоді, коли:

Програми підвищення конкурентоспроможності, як інструмент вдосконалення складної соціотехнічної системи, характеризуються:

· цільовою спрямованістю та складністю мети;

· багатозначністю та невизначеністю середовища;

· складною організаційною структурою (залученням великої кількості виконавців і організація їх кооперації);

· складною динамікою функціонування та великими термінами розробки;

Управління програмою підвищення конкурентоспроможності – це мистецтво координації людських і матеріальних ресурсів протягом розробки та реалізації програми підвищення конкурентоспроможності для досягнення визначених в програмі результатів щодо складу та об’єму робіт, вартості, часу, якості, цільового рівня конкурентоспроможності та рівня задоволення учасників програми. Успішне виконання програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності оцінюється за сукупністю встановлених на етапі розробки критеріїв: строки завершення програми, вартість та бюджет програми, якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів, ступінь задоволення замовників.

В основу управління розробкою та реалізацією програми підвищення конкурентоспроможності покладаються наступні принципи:

· сполучення єдиноначальності керівника та колегіальних повноважень представників груп для спільного прийняття рішень;

· наділення керівників повноваженнями та відповідальністю при прийнятті рішень;

· організація єдиного керування на всіх стадіях розробки та реалізації програми;

· дотримання термінів та збалансованості ресурсів, що використовуються;

· комплексне врахування інтересів усіх залучених і зацікавлених сторін, і в першу чергу, – учасників програми.

Учасниками програми підвищення конкурентоспроможності можуть виступати:

1. Головний учасник – це Замовник, тобто майбутній власник та користувач результатів програми (для програми підвищення конкурентоспроможності підприємства Замовником найчастіше виступають власники підприємства та/або вища ланка менеджменту).

2. Інвестор – це сторона, яка вкладає грошові ресурси в програму (може бути однією особою з Замовником).

3. Проектувальник – розробник проектно-звітної документації.

4. Постачальник, який відповідає за матеріально-технічне забезпечення програми (проекту).

5. Підрядник – юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт згідно з контрактами.

7. Керівник програмою (проектом) – це зазвичай проект-менеджер, тобто, фізична особа, котрій Замовник делегує повноваження по керівництву роботами по програмі (проекту) (планування, контроль и координування робіт учасників програми).

8. Команда програми (проекту) – це організаційна структура під керівництвом проект-менеджера, яка створюється на період впровадження програми (проекту) з метою ефективного досягнення її цілей.

9. Банк – як інвестор (чи один з основних інвесторів).

Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства можна виділити:

- промисловий інжиніринг: комп’ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;

- економічні засоби: управління запасами, фінансами;

Одним з ефективних засобів підвищення конкурентоспроможності є застосування ЕОМ, яке дозволяє скоротити час в десятки разів, особливо при дослідженнях, проектуванні, розробці документації, модельних випробуваннях, а фактор випередження у часі є одним з найважливіших у конкурентній боротьбі. Автоматизація бізнес-процесів, застосування гнучких виробничих систем окрім підвищення продуктивності та конкурентоспроможності сприяє й розв’язанню соціальних проблем (вивільнення людини від одноманітної фізичної праці і перетворення її у творчого учасника виробничого процесу).

Під організаційним розвитком розуміють упровадження нових прогресивних методів організації бізнес-процесів, технологій, здатних революціонізувати процеси, і навіть створити принципово нові напрямки діяльності.

Важливим завданням підвищення конкурентоспроможності є також скорочення тривалості виробничо-комерційних циклів.

Під біхевіористським розвитком організації розуміють зміну поведінки її співробітників та їх взаємовідносин. Розвиток людських відносин та оновлення організації на основі широкої участі персоналу в управлінні, особистої його зацікавленості та задоволеності результатами бізнес-процесів та моральним кліматом в організації є чи не основним засобом підвищення конкурентоспроможності.

До основних організаційних форм підвищення конкурентоспроможності відносяться:

- гуртки підвищення якості та продуктивності;

- групи по підвищенню якості та продуктивності;

- комплексні бригади по підвищенню якості та продуктивності;

Гурток якості – група співробітників, що функціонує безпосередньо на робочих місцях, основною задачею якої є пошук, вивчення та вирішення практичних задач, а також постійне навчання (члени гуртка за участю майстра читають та обговорюють фахову літературу, переймають досвід, застосовуючи його при вирішенні практичних проблем). При формуванні гуртків застосовуються принципи добровільності участі та безперервності діяльності; кількість учасників становить від 3 до 12 чоловік. Впровадження гуртків покращує моральний клімат в організації, забезпечує творчий підхід працівників до розв’язання операційних проблем.

Групи по підвищенню продуктивності, якості та конкурентоспроможності виникли на основі гуртків якості. Даний підхід полягає в спільних діях співробітників для виконання конкретної задачі. Існують такі типи груп:

- групи вдосконалення діяльності структурних підрозділів організації;

В табл. 7.1 наведені характеристики груп, однаковою метою функціонування яких є пошук шляхів вирішення проблем.

Характеристики найбільш поширених групових форм підвищення конкурентоспроможності

Найкращим засобом реалізації процесу покращення роботи є створення спеціальних груп удосконалення діяльності.

До комплексних бригад по підвищенню якості та продуктивності входять спеціалісти-експерти по складових бізнес-процесу: управлінню, фінансовому забезпеченню, дослідженням та розробкам продукту, плануванню виробництва, технологічному процесу та забезпеченню якості. Вкрай важливою є роль керівника комплексної бригади. Особливо ефективною та доцільною є робота даної бригади на етапі розробки нової продукції.

На сьогоднішній день жорсткі умови конкуренції змушують фірми у цілях підвищення конкурентоспроможності шукати специфічні, укрупнені форми організації діяльності. Це викликано необхідністю концентрації як професійного потенціалу, так і фінансового капіталу. Однією з таких форм є створення фірм по підвищенню продуктивності в галузях – сферах виробничої діяльності, що характеризуються використанням схожих технологій, наприклад автомобілебудування, транспорт, банківська справа, страхування, торгівля, консалтінг. Підвищення продуктивності з використанням послуг таких фірм відбувається за рахунок здешевлення послуг у зв’язку з їх одноразовою розробкою (з відповідним частковим фінансуванням) та подальшого тиражування результатів.

Основними сферами підвищення конкурентоспроможності виступають:

У сфері технологій вагомі резерви підвищення конкурентоспроможності охоплюють: виключення дублювання в дослідженнях з метою уникнення зайвих витрат, усталене фінансування державного замовлення на дослідження та реалізацію національних цільових програм, спільні роботи з зарубіжними інвесторами та фірмами. Запровадження інновацій сприяє досягненню ринкових конкурентних переваг завдяки випередженню конкурентів у часі.

Перспективними напрямками підвищення конкурентоспроможності у виробництві є: вдосконалення використання обладнання, матеріалів та енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу.

Активізація людського фактору у підвищенні конкурентоспроможності супроводжується зміною системи організаційних цінностей і правил поведінки загалом і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих працівників зокрема. Кадри є вкрай важливим капіталом підприємства, а їх навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань конкурентоспроможності, сприяє у тому числі зниженню соціальної напруженості, покращенню внутрішньоорганізаційного клімату.

До основних способів підвищення конкурентоспроможності можна віднести:

- ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів;

- покращення якісних характеристик продукції;

- вдосконалення обслуговування у процесі купівлі та післяпродажного сервісу тощо.

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні установки й організаційну культуру, які сприяють, в свою чергу, як виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, при яких зміни повинні бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або небажання частини працівників організації. Керівники програми в цих випадках повинні без вагань використовувати свою виконавчу владу, щоб розпочати введення змін.

Метод управління, який цілком відкидає людські цінності на користь організаційних, не є ефективним, так само як і нереально очікувати, щоб організаційні цілі цілком збігалися з людськими.

На рис. 7.1 узагальнено представлено основні дії (та їх взаємозв’язки) щодо розробки та реалізації будь-якої програми, і зокрема – програми підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Рис. 7.1. Напрями дій при розробці та виконанні програми підвищення конкурентоспроможності

Зовнішні та внутрішні передумови, що визначають необхідність розробки програм підвищення конкурентоспроможності

Продовжуючи тему, розглянемо, що визначає необхідність та успішність впровадження на підприємстві програм підвищення конкурентоспроможності. Передумовам, які визначають необхідність розробки програм підвищення конкурентоспроможності, властива певна діалектичність. Так, з одного боку, поштовхом до розробки та реалізації програм підвищення конкурентоспроможності частіше за все виступає виникнення на підприємстві загалом та в окремих його підсистемах кризових явищ (кризи збуту, постачання, виробничо-технологічної, соціально-кадрової, загальноуправлінської тощо). Проте ефективність процесів розробки і впровадження програми підвищення конкурентоспроможності тісно пов’язана з забезпеченням позитивного значення організаційно-управлінських, фінансових, техніко-технологічних та кадрових характеристик підприємства.

Тож до вищеназваних передумов ми відносимо сукупність чинників, які створюють підґрунтя, сприятливе середовище для розробки та впровадження на підприємстві програми підвищення конкурентоспроможності. Умовно їх можна поділити на дві великі групи (зовнішні та внутрішні), кожна з яких в свою чергу теж поділяється на підгрупи.

Зовнішні передумови (формують зовнішній контекст, в якому діє підприємство):

Ø економічні (виникнення нових товарних ринків, підвищення вимог до якості продукції, загострення конкуренції, завершення життєвого циклу продукції, активна інвестиційна політика);

Ø науково-технічні (швидкий науково-технічний розвиток, поява нових технологій, поява нових товарів-замінників, підвищення вимог до сертифікації продукції в галузі);

Ø політико-правові (сприятлива для розвитку галузі політика органів влади, захист вітчизняного виробника, законодавчі обмеження);

Ø соціальні (демографічна ситуація, зміна потреб і купівельної спроможності споживачів, наявність кваліфікованої робочої сили) тощо.

· безпосереднього впливу (проміжне середовище підприємства). Ця група передумов описує вплив зацікавлених сторін програми (проекту) – окремих зовнішніх осіб чи організацій, які залучені до програми (проекту), а також тих, чиї інтереси можуть позитивно чи негативно вплинути на успішну їх реалізацію: бізнес-партнери, клієнти (замовники), постачальники, інвестори, підрядники, кредитори, регулятивні органи.

Від них вимагається чітке розуміння ситуації, в якій знаходиться підприємство, уявлення про майбутні зміни, яких воно прагне досягти, згода і готовність до цих змін та гарантії підтримки.

Внутрішні передумови (охоплюють основні внутрішні функціональні сфери):

- спроможність організації застосувати стратегічну діяльність, спираючись на постійний організаційний розвиток;

- усвідомлення менеджментом необхідності впровадження програми підвищення конкурентоспроможності та її підтримка вищим керівництвом;

- економічне обґрунтування доцільності й оцінка можливості здійснення змін (готовності підприємства до впровадження програми);

- наявність або виокремлення центрів прийняття рішень, децентралізація управління;

- готовність змінити стиль мислення і роботи;

- використання найпростіших і найконкретніших організаційних рішень;

- достатній рівень технічної підготовки виробництва;

- ґрунтовна конструкторська підготовка (у т.ч. прискіплива економічна оцінка конструкції виробу);

- достатньо розвинені та доступні інформаційні технології;

- наявність достатньої кількості власних та/або залучених коштів на впровадження нових розробок;

- фінансова стабільність та наявність надійних фінансових партнерів;

- готовність до змін, гнучкість та цілісність бачення проблем;

- навчання персоналу методам діяльності в умовах організаційних змін;

- психологічна підготовка персоналу до майбутніх змін на підприємстві, гнучка система мотивації;

- стрімке реагування на опір організаційним змінам та запобігання виникненню організаційних конфліктів;

- розробка діаграми відповідальності і повноважень в межах кожного операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності в процесі реалізації програми нововведень.

Своєрідними ж індикаторами нагальності розробки та впровадження програми підвищення конкурентоспроможності для конкретного підприємства виступають:

- загострення конкуренції, що супроводжується втратою вже надбаних підприємством позицій на ринку;

- уповільнення росту попиту на продукт, що виробляється підприємством, насичення або ж затухання ринкового попиту, внаслідок чого виникає загроза скорочення ринкової частки підприємства;

- зростання інтенсивності конкурентної боротьби, що робить неможливим для підприємства проникнення на нові географічні ринки;

- зниження рівня конкурентоспроможності продукції підприємства;

- збитковість або низька прибутковість функціонування підприємства, високий ризик банкрутства тощо.

На підприємстві, яке збирається впроваджувати програму підвищення конкурентоспроможності, доцільно створити команду людей, діяльність яких буде спрямовано на розробку і впровадження цієї програми (міжфункціональна команда). Вони мають бути звільнені від усіх або більшості своїх звичайних обов’язків, а також мати нестандартне, творче мислення. Менеджери вищої ланки, чия влада і повноваження можуть бути важелем у підтримці команди, теж включаються до команди, яка займається впровадженням змін.

До здійснення будь-яких змін на підприємстві необхідно підходити комплексно (з урахуванням розвитку внутрішнього і зовнішнього середовища) і послідовно, на основі генерального плану. Як показує практика, впровадження великої кількості незначних змін має більше шансів на успіх, ніж рідкі, але кардинальні зміни.

Революційні зміни плануються при оптимізації організаційної структури підприємства, розробці стратегій, концепції розвитку. Для цього необхідні бажання і повна готовність організації, а від топ-менеджера вимагається воля і бажання мислити принципово по-іншому, намагатися зробити внесок у свої гуманітарно-виробничі будні.

Основними елементами забезпечення успіху розробки та реалізації програми підвищення конкурентоспроможності підприємства є такі:

1. вище керівництво підприємства має бути повністю відданим ідеям програми;

2. прийоми та методи підвищення конкурентоспроможності, обрані для програми, мають відповідати ситуації та конкретним потребам;

3. має бути створеною ефективна організаційна структура, що очолюється менеджером, відповідальним перед вищим керівництвом за програму;

4. на всіх організаційних рівнях повинно мати місце повне розуміння цілей та завдань програми;

5. конче потрібний вільний обмін інформацією між різними структурними ланками підприємства, задіяними у програмі;

6. програма має бути підкріпленою практичним та нескладним інструментарієм виміру та оцінки досягнутих результатів, а також консультаційним забезпеченням;

7. оцінка, контроль та зворотній зв’язок повинні давати змогу швидко визначати як досягнуті результати, так і діагностувати проблеми, що виникають в процесі реалізації, а також створювати фундамент для подальшого вдосконалення.

На рис. 7.2 представлена ще одне узагальнення факторів успіху програми підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Рис. 7.2. Фактори успіху програми підвищення

Прикладом успішного впровадження програм підвищення конкурентоспроможності є фірма ІВМ. Доктор Робінсон, директор лабораторії, став першим в організації, хто відчув нагальну необхідність змін і впровадження нових розробок. Він із самого початку розумів, що деякі зміни можуть викликати труднощі і непорозуміння у частини персоналу. Особливо тому, що фірма успішно розвивалась і без особливих нововведень.

Передумовою успіху тут стали два основних фактори:

- сприятливе науково-технічне середовище, яке вже на той час очікувало на швидкий та бурхливий розвиток.

Схожа ситуація виникла і в корпорації Bonas Machine Co, керівництво якої не просто підтримало впровадження програми підвищення конкурентоспроможності, але і стало її ініціатором. Було удосконалено методи роботи з персоналом, постійне їх навчання та залучення до процесу прийняття рішень. А також було налагоджено ефективну і доступну систему обміну інформацією.

Програми підвищення продуктивності та якості як складові програм підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Достатньо часто, як це доводить практика, програми підвищення конкурентоспроможності підприємства знаходять своє втілення у маркетингових програмах, програмах реструктуризації, програмах підвищення якості, програмах підвищення продуктивності та ефективності тощо.

Поширеною та часто застосовуваною складовою програми підвищення конкурентоспроможності є програма підвищення якості, яка являє собою план діяльності організації, спрямований на розробку і впровадження комплексного підходу до забезпечення та підвищення якості продукції та основних виконуваних на підприємстві процесів.

Використання програм підвищення якості допомагає підприємствам стати кращими з кращих. Реальним прикладом цього можна навести історію Hyundai Motors. Опинившись в стані тяжкої системної кризи, що була частково викликана дуже низькою якістю продукції, компанія використала програму суворого контролю якості, складовими якої були:

- збільшення чисельності персоналу, що здійснював контроль;

- проведення спеціальних тренінгів, перепідготовка кадрів;

- проведення спеціальних тестів і досліджень для виявлення дефектів різних комплектуючих;

- систематичне обговорення проблеми якості на вищому рівні керівництва.

Як результат, відсоток дефектів, що складав 23%, зменшився більше, ніж вдвічі, і став нижчим за відповідні показники американських компаній, зросла довіра до Hyundai Motors у споживачів, а з нею і попит на продукцію. Нарешті, компанія увійшла в десятку світових лідерів-виробників легкових автомобілів.

Широко застосовуються у практиці сучасних бізнес-структур і програми підвищення продуктивності, які являє собою план діяльності організації щодо підвищення продуктивності різних елементів виробничої діяльності (виробничих й управлінських процесів, використання ресурсів тощо).

Процес підвищення продуктивності на підприємстві є процесом безперервним і передбачає прийняття рішень щодо осяжного комплексу питань. Як правило, він вимагає від керівництва компанії або окремого підрозділу (залежно від організаційного рівня, на якому вирішується завдання підвищення продуктивності):

1. Визначити й установити пріоритет цілей підприємства, у т.ч.:

- дійти згоди про три або більше найважливіших цілей, які повинні бути досягнуті завдяки зусиллям по підвищенню продуктивності;

2. Визначити критерії обсягу виробництва в рамках організаційних обмежень:

- вивчити всі обмеження відносно капіталу, персоналу, технології, ринку тощо.

- розробити деталі для кожної фази діяльності;

- скласти остаточні докладні програми дій із вказівкою процедури їхнього здійснення.

4. Усунути відомі перешкоди на шляху підвищення продуктивності

- виправити очевидні недоліки в роботі (вузькі місця у виробничих потужностях; неощадливі повторювані робочі елементи і марнотратні витрати)

5. Розробити системи і методи вимірювання продуктивності:

- обрати показники продуктивності для даної сукупності цілей;

- використовувати їх для обчислення індексів продуктивності базисного періоду;

- використовувати їх для майбутніх порівнянь.

- ввести зміни, які обіцяють значне підвищення продуктивності в існуючих проектах;

- зосередити увагу на пріоритетних напрямках діяльності зі швидкими потенційними результатами;

- сконцентрувати зусилля на короткострокових, наочних, невідкладних і легко досяжних видах діяльності і цілях (рівень зусиль має відповідати очікуваним результатам);

- забезпечити періодичні вимірювання та звіти.

7. Стимулювати робітників і менеджерів до досягнення високої продуктивності:

- навчити робітників умінню визначати обмеження і вирішувати проблеми;

- зменшити почуття страху перед змінами за допомогою програмування, підвищення кваліфікації й навчання;

- виражати вдячність робітникам і менеджерам середньої ланки за найкращі групові результати;

- забезпечити повне завантаження робітників протягом дня;

- заохочувати участь робітників у кампанії за підвищення продуктивності (кружки продуктивності і якості, консультативні комітети і т.п. ).

8. Підтримувати рівень зусиль по підвищенню продуктивності:

- не давати розслабитись після виконання програми;

- бути готовими розпочати наступні програми підвищення продуктивності.

- створювати клімат взаємної довіри між робітниками і менеджерами;

- підтримувати високу якість методів виміру;

- випускати регулярні звіти про витрати та якість продукції;

- підтримувати у менеджерів і фахівців постійний інтерес до діяльності по підвищенню продуктивності;

- ніколи не намагатися реалізувати одночасно кілька програм по продуктивності;

- не забувати про постійну необхідність навчання робітників і менеджерів [145].

Напрямки підвищення продуктивності є численними та різноспрямованими (див. рис. 7.3).

Рис. 7.3. Напрямки підвищення продуктивності

Суттєве підвищення продуктивності можливе лише за умови комплексної роботи за багатьма напрямками, при активному залученні всього персоналу підприємства від рядових працівників до вищого керівництва.

7.2. Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності

Вітчизняні та закордонні підприємства розробляють та реалізують велику кількість програм підвищення конкурентоспроможності, кожна з яких є, як правило, унікальним набором заходів і процедур, адаптованих до умов діяльності конкретного підприємства. Це зумовлене різноманіттям, комплексністю та багатоаспектністю проблем і цілей, що постають перед тими чи іншими суб’єктами господарювання, а також відмінностями оточення, в якому їм доводиться діяти. Тому опрацювання універсальної моделі процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності є доволі складним завданням. На рис. 8.3 представлено один з можливих варіантів укрупненої постадійної декомпозиції такого процесу, що передбачає проходження трьох стадій.

На практиці кількість етапів розробки програми підвищення конкурентоспроможності дещо зростає; їх зміст та послідовність, як правило, такі (див. рис. 8.4):

- визначення та впорядкування пріоритетності цілей;

- конкретизація цілей та діагностика ресурсних і часових обмежень;

- формулювання стратегій реалізації програми;

- створення організаційної структури програми;

- встановлення методів і вибір інструментарію вимірювання досягнутих результатів;

- визначення витрат, що пов’язані з реалізацією програми;

- оцінка ефективності заходів, що запропоновані.

Рис. 7.3. Варіант укрупненої постадійної декомпозиції процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності

Етап визначення та впорядкування пріоритетності цілей закладає концептуальну основу процесу опрацювання та реалізації програми підвищення конкурентоспроможності. Такі цілі повинні не лише бути конкретними та вимірюваними, узгодженими та взаємопов’язаними, досяжними, зорієнтованими у часі та сформульованими письмово, а й враховувати визначальний вплив на діяльність підприємства чинників конкурентного середовища, виступати орієнтирами при визначенні форм і методів конкурентного протистояння тощо.

На другому етапі паралельно з конкретизацією цілей проводиться діагностика ресурсних і часових обмежень щодо їх досягнення.

Наступним кроком розробляється стратегія реалізації програми (етап 3), що включає комплекс взаємопов’язаних дій по досягненню визначених на

попередніх етапах цілей підвищення конкурентоспроможності.

При її формулюванні керівництво компанії:

– визначає в ясній і легкодоступній формі концепцію підвищення конкурентоспроможності;

– пояснює важливість організаційного вдосконалення;

– оцінює існуючий оперативний стан і його причини;

– розробляє моделі вищих досягнень;

– опрацьовує політику і плани удосконалення.

Стратегія, загальні цілі і задачі повинні доповнюватися детальними планами підвищення конкурентоспроможності (етап 4). План підвищення конкурентоспроможності має враховувати такі види управлінської відповідальності, як:

– підтримка творчості і нововведень, створення обстановки заохочення нових ідей;

– впровадження системи раціоналізаторських пропозицій по конкретних проблемах і їхнє заохочення;

– створення постійних або тимчасових проблемних або дослідницьких груп і, якщо необхідно, багатоцільових груп для всебічного вивчення та розв’язання проблем;

– визначення напрямків наукових досліджень і розробок тощо.

На цьому ж етапі здійснюється постадійна декомпозиція процесу реалізації програми, тобто чітко виокремлюються та ув’язуються окремі фази цього процесу.

Вагоме місце займає діяльність щодо забезпечення проекту, яка є достатньо різноманітною. Доцільно згрупувати її за видами забезпечення на: організаційне, правове, кадрове, фінансове, матеріально-технічне, комерційне (маркетинг), інформаційне. Всі перелічені та багато не зазначених тут робіт, що виконуються при реалізації проектів, взаємодіють у часі та просторі. Тож для управління проектом його слід розбити на ієрархічні підсистеми та компоненти.

Створення організаційної структури програми (етап 5) повинно забезпечити як загальний централізований контроль за розробкою та реалізацією програми, так і оперативне керівництво роботою виконавців зі своєчасним корегуванням їх діяльності на всіх етапах. Робота над структурою та змістом програми починається після виходу розпорядження керівника підприємства про створення робочих груп та координаційної ради, які є основними елементами у організаційній структурі управління програмою підвищення конкурентоспроможності підприємства (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Організаційна структура управління програмою підвищення конкурентоспроможності (ППКс)

Організаційна структура програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності не є єдиним інструментом її структурування (див. рис. 8.6).

Рис. 7.6. Інструменти структурування програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності

Структурування програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності являє собою дерево орієнтованих на продукт компонентів (обладнання, роботи, послуги, інформацію), а також це організація зв’язків і відношень між елементами програми.

Як було зазначено раніше, проекти (програми) підвищення конкурентоспроможності орієнтовані на досягнення цілі підвищення конкурентоспроможності продукту або фірми в рамках жорстко обмежених ресурсів і обмежень по часу. Для досягнення поставлених перед проектом (програмою) цілей вони розкладаються на декілька елементів (цілей наступного рівня). Ресурси, які виділені для реалізації програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності в цілому також розподіляються між цілями 2-го рівня. Для кожної з цих цілей визначаються строки отримання кінцевих результатів (котрі визначають часові обмеження для завдань, які є складовими проекту( програми)) і визначаються члени команди програми (проекту), які відповідають за даний напрямок.

Після того, як проект в цілому деталізований до цілей другого рівня і визначені ресурсні, часові та інші обмеження для досягнення цих цілей, описаний вище цикл декомпозиції застосовується по відношенню до цілей другого рівня і т.д. до тих пір поки не буде отримано план дій, який деталізований до цілей і задач найменшого рівня.

Отримана таким чином ієрархічна структура завдань являє собою „дерево цілей” даного програми (проекту).

Organization Chart

Рис. 7.7. Дерево цілей програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності

В процесі формування команди проекту формується структурна схема організації програми (проекту), яка визначає склад команди, завдання і повноваження кожного з її членів.

На основі структурної моделі програми (проекту) і структурної схеми організації програми (проекту) будується „матриця розподілу відповідальності”.

На основі структури програми (проекту) і даних щодо вартості окремих її елементів будується „дерево вартості” програми (проекту).

Структурна схема матеріально-технічного забезпечення програми (проекту) називається „деревом ресурсів” програми (проекту).

Сукупність ймовірностей настання негативних подій при реалізації програми (проекту) описується „деревом ризиків програми (проекту)”.

Загалом, деревоподібна структура дозволяє розподілити загальний об’єм робіт по проекту на незалежні блоки, які піддаються управлінню і передаються задля управління спеціалістам. Комплекс взаємозв’язків між роботами часто називають логічною структурою програми (проекту), оскільки він визначає послідовність виконання робіт.

Структурування допомагає вирішити наступні завдання:

ü розбивка проекту (програми) на керовані блоки;

ü розподіл відповідальності за різні елементи проекту й узгодження робіт зі структурою організації та ресурсами;

ü оцінка необхідних витрат – коштів, часу та матеріальних ресурсів;

ü створення єдиної бази даних для планування, складання кошторисів і контролю за затратами;

ü узгодження робіт по проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків;

ü перехід від декларативних цілей до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами [36].

Розглянемо інструменти, що використовуються для структурування, детальніше.

Сіткова діаграмна (мережа, граф мережі, PERT діаграмна) – графічне відображення робіт програми (проекту) та їх взаємозв’язків. В плануванні й управлінні проектами під терміном мережа розуміється повний комплекс робіт проекту з встановленими між ними залежностями. Принциповою відмінністю від блок-схеми є те, що сіткова діаграма моделює тільки логічні залежності між елементарними роботами. Вона не відображає входи, процеси і виходи і не допускає повторюваності циклів чи петель.

Структура розподілу робіт – ієрархічна структура послідовної декомпозиції завдань програми (проекту) на підзавдання. Структура розподілу робіт (СРР) являє собою першочерговим інструментом для організації робіт, який забезпечує розподіл загального об’єму робіт по проекту у відповідності зі структурою їх виконання в організації. На нижчому рівні деталізації виділяються роботи, які відповідають деталізованим елементам діяльності, відображених в сітковій моделі. СРР являє собою ієрархічну форму, яка допомагає розробнику при:

- структуруванні робіт на основні компоненти и під компоненти;

- забезпеченні спрямованості діяльності на досягнення усього комплексу цілей;

- розробці системи відповідальності за виконання робіт проекту;

- розробці системи звітності та узагальнення інформації по проекту.

Структурна схема організації (ССО) має форму подібну формі СРР. Кожному елементу нижчого рівня в СРР повинні відповідати один або декілька елементів з ССО. Таким чином, ССО є засобом визначення відповідальних за виконання робіт в складних організаціях і забезпечує основу для розробки структури системи звітності.

Дерево цілей являє собою графи, схеми, які позазивають, як генеральна ціль проекту розподіляється на підціли наступного рівня (дерево – зв’язаний граф, який виражає підпорядкування і взаємозв’язок елементів. В даному випадку такими елементами є цілі і підцілі). Визначення цілей починається з верхнього рівня, далі вони послідовно деталізуються. При цьому основним правилом деталізації цілей є повнота: кожна ціль верхнього рівня повинна бути вичерпно представлена у вигляді підцілей наступного рівня.

Дерево рішень – граф, схема, яка відображає структуру завдання оптимізації багатокрокового процесу. Гілки дерева відображають відмінні події, які можуть мати місце, а вузли (верхівки) – точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли є різноманітними – в одних вибір здійснює сам проект-менеджер з деякого набору альтернатив, в інших – вибір не залежить від нього. В таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку вірогідності того чи іншого вирішення проблеми.

Сіткова модель заснована на пакетах робіт, послідовність виконання яких відповідає технологічній схемі.

Матриця відповідальності – зв’язує пакети робіт з виконавцями, може враховувати календарні строки виконання робіт.

Процес структурування програми (проекту) підвищення конкурентноздатності можна розподілити на наступні складові:

1. Концептуальне опрацювання програми (проекту), коли чітко окреслюються її характер, цілі, зміст і кінцеві результати;

2. Визначення рівня деталізації, у т.ч.:

- рівня деталізації планів;

- рівня елементів в структурі розподілу програми (проекту);

3. Розробка структури процесу – схеми життєвого циклу програми (проекту);

4. Організаційна структура, яка охоплює всі напрямки та середовище програми (проекту);

5. Структура продукту, яка включає схему компонентів, машини, обладнання, програмне та інформаційне забезпечення;

6. План бухгалтерських рахунків;

7. Структура розподілу проекту;

8. Деталізація зведеного генерального плану;

9. Матриця розподілу відповідальності.

10. Сітковий графік і план використання ресурсів;

11. Система наряд-завдання;

12. Система контролю та звітності.

Встановлення методів та вибір інструментарію вимірювання досягнутих результатів (етап 6) передбачає підбір адекватних інструментів оцінки рівня реалізації поставлених у програмі цілей. Ці методи та показники повинні комплексно та наочно характеризувати успішність виконання програми, вимагати помірних зусиль щодо збору первинних даних. Оскільки головною метою програми виступає підвищення конкурентоспроможності, то вагоме місце серед таких методів займають показники і методики оцінки конкурентоспроможності підприємства та його продукції.

Важливими стадіями процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності виступають визначення витрат, пов’язаних з реалізацією програми, та оцінка очікуваної ефективності запропонованих заходів (етапи 7 і 8).

Витрати, пов’язані з реалізацією програми підвищення конкурентоспроможності, визначаються на основі прогнозу потреби в основних видах ресурсів. Виконання програми повинно підкріплюватись системно пов’язаним набором відповідних видів забезпечення, кожен з яких, в свою чергу, вимагає виділення певних обсягів різноманітних типів ресурсів (часових, матеріальних, інтелектуальних тощо). Враховуючи обмеженість ресурсів підприємства, доцільним є визначити мінімально необхідну кількість ресурсів для успішного виконання програми. Тому системний підхід до розробки програми підвищення конкурентоспроможності ґрунтується на наступних принципах розподілу ресурсів: максимально можлива ефективність використання; раціональність розподілу; мінімальна достатність.

Максимально можлива ефективність використання передбачає оцінку ефективності використання ресурсів, які виділяються для виконання програми. Раціональність розподілу пов’язана з ранжуванням за ступенем важливості пріоритетних цілей, для досягнення яких у першу чергу та у повному обсязі повинні бути виділені ресурси.

Мінімальна достатність означає виділення такого обсягу ресурсів, який мінімізує затрати підприємства на виконання програми, і в той же час забезпечує її успішну реалізацію [162].

Оцінку очікуваної ефективності (етап 8) слід проводити на основі цільового підходу, спираючись на визначений на першому етапі комплекс цілей. За результатами зазначеної оцінки можуть бути прийняті рішення:

– про нагальність доопрацювання чи корекції складових програми;

– про необхідність поглибленого аналізу резервів та перспективних шляхів розв’язання проблем підприємства;

– про доцільність перерозподілу ресурсів та відповідальності за виконання запланованих дій між задіяними підрозділами та особами тощо.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності та моніторинг її ходу

Будь-яка програма або проект складається з процесів. Процес – це сукупність дій, які приносять результат. Процеси управління програмою (проектом) можуть бути розподілені на шість основних груп, які реалізують різноманітні функції управління (див. рис. 8.8):

Рис. 7.8. Процеси управління програмою (проектом)

Процеси ініціювання – прийняття рішень щодо початку виконання програми (проекту).

Процеси планування – визначення цілей і критеріїв успіху програми (проекту) і розробка робочих схем їх досягнення.

Процеси виконання – координування людьми та іншими ресурсами для виконання плану.

Процеси аналізу та контролю – визначення відповідності плану і виконання програми (проекту) встановленим цілям і критеріям успіху та прийняття рішень щодо необхідності застосування корегуючих дій.

Процеси керування – визначення необхідності корегуючих дій, їх погодження, затвердження і застосування.

Завершальні процеси – формалізація виконання програми (проекту) і доведення її результатів до всіх зацікавлених сторін.

Процеси управління програмою (проектом) накладаються один на одного і відбуваються з різною інтенсивністю на всіх стадіях програми (проекту), як проілюстровано на рис. 8.5.

Крім того процеси управління проектами пов’язані завдяки своїм результатам – результат виконання одного стає висхідною інформацією для іншого. І, нарешті, є взаємозв’язок між групами процесів різноманітних фаз програми (проекту).

В реальному проекті (програмі) фази можуть не тільки передувати одна одній, але і накладатись. Повторення ініціювання на різних фазах програми (проекту) допомагає контролювати актуальність виконання програми (проекту). Якщо актуальність програми сходить нанівець, наступна ініціація дозволяє вчасно це виявити і запобігти додатковим витратам.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності пов’язана зі значним ступенем невизначеності та різноманіттям ризиків, найбільш суттєвими з яких можуть бути наступні:

· ризик, пов'язаний з нестабільністю економічного законодавства і поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;

· зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю і поставки, закриття кордонів тощо);

Стадія 1. ОБСТЕЖЕННЯ

Стадія 2. АНАЛІЗ

Стадія 3. ВПРОВАДЖЕННЯ

Рис. 7.5. Організаційна структура управління програмою підвищення конкурентоспроможності (ППКс)