Олег Вишняков,
Директор по бизнес-консалтингу,
Ирина Дятлова,
Старший консультант
“IDS Scheer России и страны СНГ”

Процессно-ориентированный подход в управлении организацией

Немного истории. До начала 80-х годов подавляющее большинство компаний управлялись так называемым функциональным образом. Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредотачиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями. Этот подход довольно прост и понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Он был вполне оправдан в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии гарантированных рынков сбыта.

Однако в начале 80-х годов рынки наполнились, резко усилилась конкурентная борьба, борьба за клиента (покупателя). Организации стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия продиктовали новые правила игры – снижение стоимости продукции при повышении ее качества и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.

Это привело к появлению новых подходов к управлению. Пожалуй, наибольшее развитие получил процессный подход. Суть подхода состоит в следующем. Вся деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и “разовых”, уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей называется процессами, второй – мероприятиями, проектами, программами и т.п. Если это так, то управлять деятельностью компании – значит управлять ее процессами (Process Management) и проектами (Project Management).

В основе процессно-ориентированного подхода в управлении организацией лежит понятие процесса: это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

“Львиную” долю деятельности организаций в подавляющем большинстве случаев как раз и составляют процессы, поэтому переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. В то же время структуры как раз и должны служить для управления деятельностью! Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать как раз процессы. Но, нарезая процессы на функции и объединяя их в наборы, функциональный подход не имеет ввиду процессы, он опирается на опыт, на эмпирически устанавливаемые перечни функций. Отсюда, собственно, и вытекают основные преимущества процессного подхода перед функциональным – он, все время имея ввиду именно цепочки действий (процессы), направленные на конечный результат, позволяет:

• быстрее реагировать на изменения, т.к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;
• нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;
• эффективнее сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

• сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы “склеить” функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;
• возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;
• обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;
• снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;
• появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать: какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности (результативности) процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Вообще говоря, это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:

• с одной стороны, необходимо обеспечить управление их реализацией, т.е. управление фактически повседневной деятельностью как процессами;
• с другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, т.е. совершенствование, улучшение процессов.

Как любая управленческая деятельность, эти два вида работ могут быть рассмотрены с точки зрения замкнутого управленческого цикла, который можно представить, например, так:

• планирование деятельности;
• реализация;
• учет и контроль;
• анализ отклонений от планов;
• принятие решений по результатам анализа.

В этом смысле управление структурой процессов подразумевает следующие шаги:

• проектирование (инжиниринг)/усовершенствование процесса и определение/корректировка показателей его эффективности (соответствует планированию структуры процессов);
• внедрение усовершенствованного процесса в повседневную практику компании (соответствует фазе реализации);
• учет и контроль значений показателей эффективности процесса;
• анализ отклонений фактических значений показателей эффективности процесса от запланированных;
• принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.

Этот цикл реализуется как проектным образом (чаще всего на сегодняшний день), так и процессным (т.н. цикл Continuous Process Improvement (CPI)). Т.е. компания может иметь в числе прочих процессов специальный процесс (постоянную деятельность, протекающую по указанному выше циклу), целью которого является усовершенствование процессов компании. Или же она может время от времени пересматривать часть своих процессов, не удовлетворяющих современным требованиям, каждый раз стартуя внутренний проект по совершенствованию процессов компании.

Содержанием такого проекта (или входом в цикл CPI работы со структурой процессов) является последовательность: учет-контроль-анализ-решения-проектирование/усовершенствование-внедрение процессов. Эти работы, в частности, включают определение границ процесса, его места среди других процессов организации, описание процесса (в случае его наличия) “как есть”, определение параметров его эффективности, анализ процесса (в случае его отсутствия – разработка требований к проектируемому процессу) и формулирование направлений совершенствования, разработку процедур, реализующих направления совершенствования (разработка процесса “как должно быть”).

Определяя место совершенствуемого процесса в деятельности компании, нужно иметь ввиду следующее: обычно процессы разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг (РНПУ).

Усовершенствование процессов может проходить в двух формах: революционной (реинжиниринг) и эволюционной (совершенствование). Реинжиниринг фактически проектирует новый процесс на месте существующего (без оглядки на то, что есть). Такой метод обычно рискован и требует радикальной перестройки деятельности и вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы “как есть” и дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

Проектный подход предполагает создание Проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь о совершенствовании процесса). В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.

После того, как процесс описан, проанализирован и усовершенствован, необходимо обеспечить возможность его выполнения, то есть внедрить процесс в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо для работы как самого процесса, так и сотрудников в рамках нового процесса, например, дополнение положения о премировании сотрудников пунктом о премировании/депремировании за результаты работ в рамках процесса, проведение мероприятий по обучению сотрудников работе в рамках нового процесса и т.д. Назначаются ответственные за намеченные мероприятия и сроки их выполнения. Все эти мероприятия сводятся в Плане перехода к усовершенствованному процессу/ам.

Ключевым моментом во внедрении является назначение и мотивирование т.н. владельца процесса, который должен осуществлять повседневное управление процессом и который отвечает за его результаты. Владелец процесса - лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса (как по принятию оперативных решений, так и в отношении структуры процесса). Этот сотрудник и является основным “мотором” повышения эффективности процесса.

Например, реализация цикла CPI предполагает обычно:

• назначение владельцев процессов для управления повседневным выполнением процессов и решения задач постоянного улучшения их структуры;
• создание отдельной организационной единицы, самостоятельной или включенной в состав одного из подразделений, постоянно выполняющей работы по координации управления структурой процессов, переходя от одного процесса организации к другому, и решающей задачи постоянного улучшения структуры процессов в тесном контакте с владельцами процессов. Как правило, в организациях такие функции возлагаются на подразделения развития, IT, менеджмента качества, и довольно часто на HR-подразделения.

Для того, чтобы убедиться в эффективности усовершенствованного процесса после его внедрения, а также для своевременной инициации повторного совершенствования процесса при появлении новых требований к его результатам производится учет и контроль показателей эффективности (результативности) процесса. Фактические показатели анализируются на предмет отклонений от запланированных или от необходимых в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к процессу. Выясняются причины отклонений и принимаются решения о необходимости проведения корректировки или дальнейшего усовершенствования процесса.

В области управления персоналом процессно-ориентированное управление дает возможность решить, в частности, следующие задачи:

• определять необходимое и достаточное количество персонала для достижения результатов процесса. В результате описания и совершенствования процесса появляется четкая картина того, кто, что и в какой момент должен выполнять в рамках процесса;
• оценивать требуемую квалификацию персонала для выполнения операций в рамках процесса в нужные сроки и с должным качеством. Установленные показатели эффективности процесса определяют требования к персоналу;
• получить должностные инструкции сотрудников компании, отражающие их фактические обязанности. Описание процессов позволяет определить все операции, выполняемые сотрудниками в различных процессах;
• формировать квалификационные требования к персоналу, портрет рабочего места, регламентные документы. При наличии цикла CPI возможно эффективно организовать поддержание регламентной документации в актуальном виде, что в подавляющем большинстве компаний является нерешенной задачей.

Управление регулярным выполнением процессов в соответствии с циклом управления подразумевает:

• планирование показателей процесса;
• выполнение процессов;
• учет показателей процесса и контроль достижения плановых значений;
• анализ причин отклонений фактических показателей от запланированных;
• принятие решений об оперативных воздействиях на процесс.

В этом цикле управления внимание менеджера (владельца процесса) сосредоточено на частных показателях, характеризующих конкретную реализацию процесса (например, время обработки конкретной партии деталей). Когда же мы говорим о структуре процесса, там речь идет об устойчивых показателях, характеризующих весь процесс в целом (например, среднее за полгода время обработки партии деталей). Вообще, наиболее важными показателями процессов являются время, стоимость процесса и качество его результата.

Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций, “вплетаемых” в процесс. Например, отправка сообщения владельцу процесса о достижении промежуточных результатов процесса или отправка самих результатов. В процессе “Оплата работы персонала” это может быть, например, сообщение о завершении ввода данных в ИС о количестве отработанного времени сотрудниками компании.

По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о необходимости премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения утративших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоятельность самого процесса, может быть инициировано усовершенствование процесса.

Управление регулярным выполнением процессов дает, например, такие преимущества, как:

• мотивирование персонала на выполнение операций таким образом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в целом за счет установления показателей работы для каждого сотрудника в рамках процесса;
• достаточно точное определение загруженности персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.

Оба описанных вида деятельности, составляющих суть процессно-ориентированного управления, должны реализовываться в тесной взаимосвязи при ключевой роли владельцев процессов. Работы по управлению структурой процесса (если речь идет о проекте) часто выполняются с привлечением консультантов, владеющих методологией и технологией совершенствования процессов и имеющих большой опыт по проведению подобных работ.

Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные средства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение описанных выше задач практически невозможно, по крайней мере чрезвычайно трудоемко и дорого.

Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации.

В заключение необходимо отметить, что работы по внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению следует проводить при обязательной их поддержке руководством организации. Возложение ответственности за реализацию подобных проектов на менеджеров среднего звена при отстранении от проектов представителей высшего звена приводит к созданию кучи неиспользуемых на предприятии документов. Невозможно внедрить новую парадигму управления без участия управленцев. И сегодня все большее и большее число руководителей понимают это.